Побудований назавжди: успіх компаній з баченням.

Після прочитання книги Джима Коллінза «Від хорошого до великому» до мені в руки потрапила не менш прекрасна книга цього ж автора — «Побудовані навічно». Книга присвячена вивченню великих компаній, компаній-лідерів в своїх нішах. Одним з вимог до исследуемым компаніям є їх створення до 1950 року. Книга Джима Коллінза є геніальної з точки зору ведення бізнесу. Автор не просто ділиться власним досвідом і висновками. Усi спостереження підкріплюються глобальнейшими дослідженнями, проводимыми роками, що дає можливість авто ру при порівнянні успіхів і невдач компаній покладатися на розбір фундаментальних принципів, а не просто висловлювати свою точку зору.

В дослідженні брало участь 36 компаній: 18 компаній з баченням і 18 — порівняння. Не можна сказати, що компанії порівняння — це невдалі бізнес-приклади, це також сверхдоходные, найчастіше інноваційні, успішно працюють на впродовж більше 50 років компанії. Але, як написав Коллінз, «якщо компанія з баченням — це переможець змагань, то компанія порівняння – це срібний або бронзовий призер».

Компанії, володіють баченням: American Express, Boeing, Citicorp, Ford, General Electric, Hewlett-Packard, IBM, Johnson&Johnson, Marriott, Merck, Motorola, Nordstrom, Philip Morris, Procter&Gamble, Sony, Wal-mart,WaltDisney.

Компанії порівняння: Norton, Wells Fargo, MacDonnel Douglas, Chase Manhattan, GM, Westinghouse, Texas Instruments, Burroughs, Bristol-Myers Squibb, Howard Johnson, Pfizer, Zenith, Melville, RJR Nabisco, Colgate, Kenwood, Ames, Columbia.

Не можна сказати, що компанії з баченням не відчували ніяких проблем на своєму життєвому шляху. Навпаки, найчастіше вони починали в менш вигідних умовах, ніж компанії порівняння, а частку ринку і фінансові показники мали на порядок менше.
Також багато з компаній з баченням були на грані виживання. Наприклад, Walt Disney мав серйозну брак готівки в наприкінці 30-х років і був змушений акционироваться. Boeing відчував серйозні проблеми в наприкінці 30-х і середині 40-х і ще раз в початку 70-х, коли довелося звільнити більше 70 тисяч співробітників. Компанія Ford, перш ніж змогла здійснити вражаючий переворот і довгоочікуване оновлення, в початку 80-х понесла збитки в розмірі більше $3 млрд, що стало одним з рекордів американського бізнесу. IBM 3 рази була на грані виживання, але кожен раз виходила з сформованої ситуації з високо піднятою головою.

З 36 компаній, що беруть участь в порівнянні, 34 американські. І тільки Sony і Kenwood — представники інших країн.
Існує хороший математичний приклад для наочної демонстрації причин відмінності між компаніями. Якщо б 70 років назад ви вклали $1 в компанію з ринковим темпом зростання, то сьогодні змогли б отримати близько $415, в компанію порівняння – $955, в компанію з баченням – $6356! Але велика компанія демонструє не тільки великі фінансові показники, але і входить в історію за рахунок своїх винаходів і продуктів. Можемо чи ми уявити мир без Міккі Мауса і Дональда Дака, без літака Боїнг, без липкою стрічки Скотч або порошку Tide?

Кому буде корисна ця книга? Можу вас запевнити в тому, що книга буде корисна не тільки директорам або управлінцям, а абсолютно всім, хто прагне до розвитку і вдосконалення свого напрямку діяльності.

Про ніж йдеться в книзі? Велика ідея не обов'язково призводить до успіху. Більшість великих компаній починали без великої ідеї.

Наявність харизматичного лідера. Найчастіше це не тільки не допомагає, але і заважає. Лідер повинен бути командним гравцем, задача лідера не повідомляти, «котрий година», а побудувати годинник, які будуть повідомляти точне час.

Отримання прибутку — важлива мета, але не головна.

Немає правильної системи цінностей. В кожної компанії вона своя, вироблена ВНУТРЕННЕЙ ідеологією. Якщо система цінностей нав'язується, то люди дуже швидко це відчують і відмовляться її приймати.

Великі компанії ставлять самі сміливі мети, зразок підкорення Місяця або винаходу ліки від раку. В книзі ці мети називаються БИХАГами (Big hairy audacious goals – великі волохаті, амбітні мети).

Ростіть своїх управлінців. Тільки 2 компанії з баченням за всю свою історію шукали CEO на стороні, усi інші вирощували майбутніх управлінців всередині компанії.

Компанії з баченням ніколи не почивают на лаврах. Вони змагаються не з конкурентами, а самі з собою, з дня в день здався питанням, «що ми можемо зробити краще?»

Не користуйтеся словом «ИЛИ». Користуйтеся словом «І». Великі компанії відкидають принципи «розвиток або стабільність», «перевірені методи або амбітні мети». Вони використовують «І», намагаючись поєднати перший зі другим.

Компанії стають великими не тому, що проголошують свою місію, а тому, що щиро вірять в то, що роблять, і прямують своїм принципам.

Складність визначення великої компанії. Основний ідеєю книги є визначення фундаментальних речей, за рахунок яких компанії з баченням стали набагато успішніше компаній порівняння. Наприклад, у всіх великих компаній є офіс або порада директорів. Хоча абсурдно стверджувати, що це визначальний фактор їх успіху. До наприклад, у всіх переможців спортивних змагань є тренер, але тренер є і у тих, хто програв. Важливо ще розуміти, що немає сенсу порівнювати школяра і олімпійського чемпіона. Ми з легкістю знайдемо купу відмінностей між ними. Порівнювати треба олімпійського чемпіона з срібним і бронзовим призерами.

Основні принципи, за рахунок яких одні компанії набагато перевершували інші, виглядають приблизно так:

• Залишайте суть, стимулируйте прогрес.
• Не говорите, котрий година. Створіть годинний механізм.
• Ставте перед собою самі складні БИХАГи.
• Виробіть ідеологію компанії.
• Не поспішайте розширюватися, беріть людей, близьких по духу.
• Взращивайте претендентів на управлінські посади всередині своєї компанії.
• Не женіться за прибутком, вона прийде.
• «Немає!» тиранії ИЛИ. Да здравствует геніальність союзу І.
• Ніколи, ніколи, ніколи не здавайтеся. Заставу успіху всіх відомих компаній – надзвичайна наполегливість.
• Занадто хорошого не буває.
• Оточивши людей парканом, ви отримаєте стадо овець. Дайте людям більше волі для експериментів.

Ключова ідеологія, харизматичні лідери, прибуток. Ніколи не шукайте постулати успіху всередині великих компаній, щоб застосувати їх у себе. З цього не вийде нічого хорошого. Ідеологія і ключові цінності у кожної компанії свої, вироблені виключно внутрішнім баченням. Якщо ви не харизматичний лідер, це не значить, що у вас не вийде краще всіх в світі організувати роботу відділу, компанії, країни. Пам'ятайте: якщо ви не володієте достатньою харизмою, то потрапите в одну компанію з тими, хто побудував Procter&Gamble, Sony, Boeing, Hewlett-Packard і Merck. «Непогане сусідство», — як писав Коллінз. Ніколи не давайте прибутку затьмарити суть роботи компанії. Безумовно, прибуток важлива в будь-якому бізнесі, і без неї неможливо побудова успішної компанії. Але як тільки ви почнете переслідувати прагматичні мети, швидше всього, ваша ідеологія і цінності почнуть розсипатися.

Хочу привести 2 прикладу того, як компанії, незважаючи на прибутку і не замислюючись про своєї рекламі, робили вчинки, характеризують їх з кращої боку на впродовж багатьох років. Основний метою компанії Merck було створення доступною медицини. На зорі розвитку Merck в країнах третього світу активно прогресувала хвороба річковий сліпоти, щорічно позбавляючи зору мільйони людина. «Мерк» прийняла рішення розробити препарат Mectizan (Мектизан) для боротьби з цим недугою, від самого початку усвідомлюючи, що економічне стан країн третього світу не дозволить їм викупити цей препарат. Так і відбулося. «Мерк» вирішила постачати цей препарат на безкоштовної основі. Коли-то у одного з співробітників Merck запитали, чому на впродовж ще тривалого періоду часу компанія продовжувала виробництво Mectizan, на що той відповів, що, якщо б препарат перестали випускати, вчені, працюють в «Мерк», просто не змогли б цього пережити. Чому? Усi просто: вони вважають, що працюють в компанії, яка відносить себе до сфері «збереження і поліпшення життя людей».

Ще один приклад. В 1982 році, коли в Чикаго померло 7 людина після прийняття препарату Тайленол, з'ясувалося, що хто-то (не працюючий в Jonson&Jonson) додав в пляшечки з препаратом цианид. Компанія негайно вилучила весь препарат з продажу у всіх штатах. На це пішло $100 млн, було задіяно більше 2,5 тисяч людина. The Washington Post писала: «J&J вдалося постати в очах публіки в образі компанії, яка робить то, що повинна, незважаючи на витрати».

Подібна ситуація у компанії Bristol-meyers: виявився випадок підробки препарату Exedrin. Компанія відреагувала вилученням препарату з продажу лише в штаті Колорадо і не визнала за потрібне зрадити інформацію широкої розголосу.

Описані вище приклади підкреслюють відмінність між ключовими ідеологіями (кредо) різних компаній.

Самі зухвалі, великі і нахабні мети. В цієї чолі я б хотів привести приклад того, як самі складні і практично недосяжні мети виводили компанію на новий рівень розвитку.

1952 рік. Інженери компанії Boeing пропонують побудувати великий реактивний літак для комерційного ринку. Уточню, що на той момент компанія не була представлена на ринку пасажирських літаків і будувала тільки військові літаки.

Відділ продажів Boeing повідомляє про тому, що:

• США і Європа не зацікавлені в появі пасажирського реактивного літака;
• бюджет на створення подібного літака в 3 рази перевищує річний дохід Boeing.

Як, ви думаєте, надійшло керівництва Боїнгу? Компанія запускає Модель в роботу при тому умови, що, якщо спроба закінчиться невдало, «Боїнг», швидше всього, припинить своє існування. Так з'явився Boeing-707, а разом з ним і епоха, з якої почалося домінування Боїнгу на ринку літакобудування, і обхід головного конкурента – McDonnell Douglas Corporation.

1961 рік. Президент США Джон Кеннеді виділяє $549 млн на БИХАГ — політ людини на Місяць. Шанси на успіх проекту оцінюються як 50х50. В 1963 році Кеннеді убили. Але, хіба від того, хто буде займати президентське крісло, залежить то, буде чи здійснена поставлена мета? Звичайно ж, немає, і першим людиною, висадилися на Місяць, став саме американець.

В початку 60-х років компанія IBM також йде на ризикований крок, котрий в випадку провалу ставить під загрозу існування всій компанії. IBM починає розробляти новий комп'ютер IBM 360, на що були витрачені сотні мільйонів доларів і маса часу. І усi ж проект виявився більше ніж успішним, і дозволив IBM ще багато десятків років домінувати на комп'ютерному ринку.

1919 рік. Компанія Procter&Gamble вирішила корінним чином поміняти систему своєї роботи: відмовилася від роботи через дистриб'юторів, так як з-за коливань попиту Procter&Gamble постійно доводилося то наймати співробітників, то звільняти їх. Бухгалтера були в шоці і лякали цифрами: кількість клієнтів може вирости з 20 тисяч до 400, а вся система роботи може поламатися. Проте керівництво Procter&Gamble наполягло на своєму, і незабаром газети написали: «1 серпня 1923 року — кілька незвичайний день в світі праці і промисловості. Був оприлюднений документ Procter&Gamble, гарантія стабільної зайнятості на заводах і офісах в 30 містах США. Це епохальне Заява означало, що вперше в американської історії тисячі співробітників однією з найбільших корпорацій країни могли бути впевнені в своєму працевлаштуванні круглий рік, незалежно від сезонних коливань і ділової активності».

Спробуйте усе. Залиште то, що працює. «Мені здається набагато більше задовільною та думка, що інстинкти (добре пристосованих видів) є не спеціально дарованими або створеними, а невеликими наслідками одного великого закону, обуславливающего розвиток всіх живих істот, а саме: розмноження, різноманітності, виживання найсильніших і загибелі слабких». Чарльз Дарвін, «Походження видів» (1859).

Проводячи дослідження компаній, Коллінз був здивований тим, як часто в Під час експериментів компанії міняли діяльність, що згодом виглядало як блискуче стратегічне планування.

В 1890 році компанія J&J, що займається поставками антисептичної марлі, отримала лист від лікаря, котрий скаржився на роздратування шкіри після застосування марлі. J&J стала постачати разом з марлею невелику баночку тальку. До подив компанії, поступово усi більше людей стали питати в аптеках тальк. Незабаром J&J початку випускати запашну присипку як окремий продукт.

Компанія Marriott в 1937 році володіла мережею з 9 прибуткових ресторанів з високими стандартами обслуговування. Ресторан №8 розташовувався в аеропорту і мав особливу клієнтуру — пасажирів літаків. Перед польотом вони купували їжу і розпихали її по кишенях або брали в як ручний поклажі. Marriott  відреагувала моментально: запустила автобус з заздалегідь упакованими обідами прямо до літаку. Через кілька місяців «Марриот» обслуговувала вже 22 літака в добу.

Справедливо буде відзначити, що усi компанії мали і негативний досвід экспериментирования. Багато з них під час зуміли зупинитися і «підрізати непотрібний плід». З таких компаній я б зазначив Google, котрий, щорічно запускаючи по кілька проектів, має звичку позбавлятися від ресурсів, виходять за рамки розвитку корпорації.

Поради компаніям, які розвиваються:

• Робіть, пробуйте і негайно! Не вийде — спробуєте інше. Випробуйте, налагодьте, запускайте на всю потужність.
• Будьте готові до помилок. Помилки — невід'ємна частина еволюції проекту. Ні одне геніальне винахід, про якому нам відомо сьогодні, не здавалося таким геніальним на зорі свого існування.
• Передвигайтесь маленькими кроками. Вам буде легше впоратися з наслідками провалився експерименту, коли це буде всього лише експеримент, а не корпоративний провал.
• Надайте людям необхідну свободу. Пам'ятайте: основна задача менеджера — вміти правильно делегувати.
• Будуйте тикающие годинник. Перевіряйте, щоб усi механізми працювали. Поставити завдання і дати свободу недостатньо. Необхідно правильно розставити усi гвинтики і гайки, які будуть стимулювати розвивати процес.

Чого вам не варто робити:

• Тримати в страху людей, що-то пропонувати, не слухати думки інших співробітників.
• Публічно принижувати співробітників за невдачі і помилки.
• Брати на себе прийняття всіх рішень.
• Залишати споживача незадоволеним, хоч і слухняним.
• Створювати бюрократическую машину з вертикаллю зверху-вниз.

Готуйте талантів. Усi невдачі компаній так або інакше зав'язані на людях. Компанії з баченням мали мудрість готувати велику лавку талантів. Серйозної помилкою компаній порівняння було то, що вони недостатньо дбали про вихованні кадрів, з-за чого до керівництву компанії приходили не ті люди, не розділяють або не розуміють принципів, завдяки яким ця компанія доросла до таких висот. Незабезпеченість наступності, недолік сильних внутрішніх кандидатів, розрив в управлінні, корпоративний застій, пошуки рятівника призводять до втрати суті, що в кінцевому рахунку робить корпорацію приреченої.

«Це не кінець. Це навіть не початок кінця. Але це, можливо, кінець початку».Уїнстон З. Черчиль

Ніколи не буває досить добре. Критичний питання для будь-який великої компанії: «Як зробити так, щоб завтра ми працювали краще, ніж сьогодні?» Такий позначки, після якої можна спочивати на лаврах і насолоджуватися плодами свого праці, немає. Компанії з баченням домагаються успіху не стільки внаслідок геніальних осяянь або особливих секретів, скільки завдяки виключної вимогливості до собі. Щоб стати і залишатися великої компанією, буде потрібно багато дисципліни, наполегливої праці і відрази до самовдоволення.

Дисципліна — найбільша річ в світі. Немає дисципліни — немає характеру, а без характеру немає прогресу. Великі компанії подібно великим артистам і изобретателям процвітають за рахунок незадоволеності.

Приклади штучного створення дискомфорту, котрий допомагав компаніям рости. Компанія Procter&Gamble в 30-х роках вже була лідером ринку і мала кращу команду. Для підтримки постійного прогресу практикувалася внутрішня конкуренція між своїми брендами. Подібна тактика стала потужним інструментом розвитку і вдосконалення Procter&Gamble. General Electric застосувала дуже цікаву практику, зробивши внутрішній дискомфорт нормою життя з допомогою системи work-out. Суть системи така. Співробітники всіх відділів збиралися на нараду, куди не допускалися їх керівники. Прийняті на нараді рішення або пропозиції озвучивались керівникам перед всій групою, що не давало їм можливості піти від відповіді.

Приклади кращих БИХАГов:

• До 2000 році домогтися обсягу продажів в $125 млрд (Wal-Mart, 1990).
• Демократизувати автомобіль (Ford, 1900-e).
• Стати компанією, яка змінить уявлення про як японських товарів (Sony, початок 1950-х).
• Повалити RJR з першого місця в світової тютюнової індустрії (Philip Morris, 1950-e).
• Перемогти Adidas (Nike, 1960-e).

Книга «Побудовані навічно» залишила незгладимий слід в моєму мисленні і розумінні побудові бізнесу. Я завжди задавався питанням: чому, допустимо, в спорті всього кілька міліметрів або секунд здатні визначити переможця і програв? Це випадковість або закономірність? Може, виграє той, кому дійсно більше пощастить? Після прочитання книги я прийшов до висновку: усi, що відбувається, можна і потрібно розглядати з точки зору постійної еволюції і виживання.
Підтвердження цього можна спостерігати буквально кожен день: в бізнесі, в спорті, в життя звичайних людей. Немає випадковостей, у всім є закономірність. Якщо є проблема, шукайте її причини в собі, шукайте, перш всього, відповідь на питання: «Що ви і ваша організація можете робити краще?» Не сприймайте програші і невдачі як випадковість, пробуйте, перебирайте, знаходите помилки, залишайте суть і стимулируйте прогрес.